近两年来，国务院国资委高度关注战新产业发展。中国建材积极发挥国有资本投资公司优势，深刻把握战新产业技术迭代快、研发周期长、市场导入难等特点，在内生式增长的基础上，加快重组整合外延式发展，所属企业形成100亿元—50亿元—10亿元营收梯度产业格局。中国建材连续3年战新产业营业收入超千亿元、利润总额超百亿元，预计2024年战新产业收入占比超过38%，第二增长极正在加速崛起。
聚焦主业、外引内育，锚定重组整合“新方向”
中国建材坚定国有资本“三个集中”战略方向，围绕非金属材料制造与资本投资主业，加快战略性并购、市场化重组、专业化整合，不断增强核心功能、提升核心竞争力。
通过战略性并购，强化关键材料安全支撑。中国建材坚持战略理性，紧紧围绕增强核心功能，在“卡脖子”材料领域积极开展并购重组和战略性培育。通过并购碳纤维企业中复神鹰，并持续长达十余年战略资本投入，先后突破T700、T800、T1000、T1100级等系列高性能碳纤维工业化量产技术，打破美日等西方技术封锁，实现航空航天、国防军工等领域的国产化替代，荣获国家科技进步奖一等奖，建成“央企十大超级工程”西宁碳纤维万吨基地，成功登陆科创板，在夯实国家关键材料安全支撑的同时，实现了国有资本保值增值。
通过市场化重组，夯实国计民生材料基石。中国建材坚持经济理性，紧紧围绕提升核心竞争力，基于市场空间、行业周期和自身独特优势，在新能源、消费建材等国计民生领域，积极开展市场化重组，打造战新产业龙头企业，推动新技术、新产品“飞入寻常百姓家”。新能源领域，通过自主技术联合重组行业前十的湖南中锂、合资成立专注锂膜装备的中材大装，快速实现锂电池隔膜市占率跃居行业前三，掌握成套核心装备技术，入选“9+6”战新产业工业母机任务清单。消费建材领域，通过联合重组国内行业前三的泰山石膏、山东万佳，形成全球规模最大的石膏板业务；通过联合重组蜀羊、禹王、澳泰等优势防水品牌，一举成为防水行业领军企业；通过联合重组百年涂料企业天津灯塔和民族涂料品牌嘉宝莉，涂料业务快速进入全国前十，形成覆盖建筑涂料、工业涂料、艺术涂料等全领域细分市场的新业务增长极。
通过专业化整合，优化国有资本配置效率。中国建材坚持聚焦主业，紧紧围绕提升国有资本配置效率，积极推动央企间、集团企业间的专业化整合，着力打造经营管理集约化、专业化领军企业。在集团外部，通过资产置换、业务整合、委托经营等方式，与中国交建共同打造首个央企间A+H股资产重组整合的典型范例，树立了央企、央地间互利共赢的整合样板。在集团内部，通过股权转让、增资扩股等方式，完成风电叶片、高端装备等业务整合。风电叶片业务，整合中材叶片和中复连众两大叶片业务单元，在技术、生产、销售等方面实现协同增效，形成百亿级收入、全球规模最大风电业务平台，市占率稳居世界第一。高端装备制造业务，将合肥水泥院、天津水泥院两大甲级设计院整合为统一的装备集团，在冷热端技术、系列化装备制造等方面形成协同效应，进一步提升了全球竞争力。
投资引领、创新驱动，探索重组整合“新模式”
中国建材坚定围绕加快发展新质生产力，创新配置生产要素，积极开展技术并购、初创公司并购和产业公司并购，着力探索战新产业重组整合新模式，加快在战新产业形成现实生产力。
以技术并购，助力关键领域技术突破。中国建材围绕新科技革命和产业变革前沿，在自主创新的基础上，积极关注业内技术创新动向，适时开展技术并购，快速弥补技术、专利、人才短板，加快缩短创新周期，筑牢产业创新的技术基座。在光伏领域，并购德国薄膜太阳能电池技术公司CTF Solar，快速获取碲化镉太阳能电池核心技术和相关专利，常年保持碲化镉发电玻璃光电转化效率世界纪录，在国内快速形成规模化生产能力，产品用于奥运场馆、雄安新区、博鳌近零碳示范区等重要项目建设，打造了全球单体规模最大的薄膜光伏建筑一体化项目，为我国建筑节能与绿色建筑发展提供了有力材料支撑。
中国建材所属中复神鹰高端碳纤维工厂
以初创公司并购，助力产业转型升级。一方面，中国建材围绕产业创新前沿，寻找有一定技术基础和技术成长潜力的初创企业标的，积极开展并购重组。比如，通过并购中复神鹰并支持其持续创新突破，碳纤维成为中国建材纤维及复合材料产业升级的关键驱动因素之一，为风电叶片大型化、氢气瓶轻量化及国产大飞机航空复材国产化提供了有力支撑。另一方面，中国建材积极发挥基金“前哨”“触角”作用，参股投资前沿战新产业，为适时切入新赛道做好储备。设立国材基金，投资第三代半导体企业天岳先进，实现科创板上市。发起设立首期规模150亿元的新材料产业基金，助力新材料、半导体等产业跨越成果转化“死亡谷”，为集团培育未来主业遴选赛道，同时领投和撬动社会资本近200亿元，支撑集团先进陶瓷、高端复材、发电玻璃、锂膜等加快产业化进程。
以产业化并购，助力产业布局优化。中国建材围绕成熟产业，通过并购优质产业化公司，不断扩张收入规模、销售渠道、客户资源等，实现市场份额和产业竞争力的提升。2021年以来，完成22项战新产业并购，交易对价近80亿元、在集团全部并购项目中占比超70%。玻璃纤维、石膏板、风电叶片等产业营收达到100亿元级板块，光伏玻璃、玻纤制品、耐火材料、优质浮法玻璃等产业营收达到50亿元级，显示材料、防水卷材、锂电池隔膜、碳纤维、先进陶瓷、气瓶等产业营收达到10亿元级，石墨新材料、高端石英材料、发电玻璃、人工晶体等产业营收达到亿元级。
协同增效、优化机制，激发重组整合“新活力”
并购只是起点，深度融合才是“1+1＞2”的关键。中国建材强化投后管理，统筹推进业务协同、机制创新、管理融合，以融合达成共识、以协同创造增长，通过赋能式并购实现共建、共享、共赢。
深化业务协同，实现“硬联通”。中国建材并购重组涂料头部企业嘉宝莉后，把深化业务协同作为实现投资并购价值最大化的关键。一是接过来。坚持“快+稳”，围绕治理机制、管理体系、业务衔接3方面14个工作条线，多线推进、清单管理，有序做好原有业务和团队衔接，确保过渡期核心骨干队伍稳定并有效发挥作用。二是整合好。坚持“整合先行”，在约束性报价前即提早谋划整合方案，制定“百日—年度—三年”计划，强化党建引领、整合品牌形象、加强宣贯融合。三是提上去。坚持“存量做稳、增量求进”，推动生产端产能布局互补、产品端品类纵深提升、成本端议价能力增强、销售端品牌渠道共建、研发端技术平台共享。嘉宝莉连续中标央国企集采大单，累计采购降本超1亿元，经营业绩跑赢大市，建筑涂料规模效益稳居全国前列。
强化激励约束，实现“软联通”。中国建材聚焦市场化经营机制，统筹合规性与灵活性，科学设定激励约束策略，充分发挥人的主观能动性和内生动力。一是创新使用激励工具。推出5类9种激励工具箱，针对并购企业特点合理采用股权类或现金类激励工具，保留被投企业原控股股东、重要股东的部分股权，强化利益绑定。识别并评估关键岗位人员的能力和水平，针对性制定可落地的人才保留计划或更换方案。二是优化业绩补偿模型。“一企一策”合理设置业绩补偿模型，尽可能分期支付交易金额，以实现业绩补偿的金额覆盖、时间覆盖，既能约束原管理团队认真履职、实现并购后平稳经营，又能最大限度保障重组方利益。三是强化指标考核约束。对标的公司、投资主体核心团队开展同步考核，以投资并购效益实现情况作为重要考核指标，纳入“两书一协议”，强化投资后评价结果与战略管理、投资决策、资源配置、风险防控联动。
加强管理融合，实现“心联通”。中国建材并购全球知名矿石破碎技术装备供应商德国HAZEMAG公司后，大力推动战略、治理、文化等融合，实现双方价值认同、心意相通。HAZEMAG近三年营业收入复合增长率14%、经营性现金流复合增长率86%。一是战略融合。坚持“有进有退”，注重业务远期潜力和战略价值，聚焦装备主业深耕细作，果断退出EPC业务，强化装备与中材国际工程业务资源协同，嫁接优势资源持续提高工程装备、备品备件业务规模。二是治理融合。打通国际并购的投后治理难点，规范法人治理结构，在强化出资人有效管控的同时，理顺“有限介入”授权管理体系，对高管团队赋能支持，充分调动积极性主动性。三是文化融合。熟知掌握所在国的法律法规、商业惯例、风俗习惯等，定期开展双方战略研讨会和业务对接会，深入践行ESG理念，打造更有温度和情怀的跨国企业形象。
下一步，中国建材将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实国务院国资委部署要求，聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，积极运用并购重组和专业化整合方式，深化战新产业布局，优化资源配置效率，加快打造非金属材料产业新质生产力，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，为推动国有资本“三个集中”、构建现代化产业体系作出更大贡献。
